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特色火锅企业讲述:贴近客户惹的祸?

    在很多大特色火锅企业中,贴近客户,开发客户需要的产品,都是金科玉律。不过,对于那些颠覆性创新而言,这条法则往往不管用。因为那些颠覆性技术刚刚发明出来的时候,这些创新产品还不能进入主流客户的法眼,他们根本就不要这些东西。
    为什么那些起初低劣、仪对新市场有用的技术最终会对主流市场的领先公司构成威胁呢?这是因为拥有破坏性技术的产品在新市场一站稳脚跟,持续创新就会沿着陡升的轨迹提高新产品的性能。这条陡升轨迹的坡度相当大,以致每个新结构的性能很快就能满足主流市场的客户需求。
    大企业往往有一套完整的管理系统,这套系统是针对某一个已经成熟的市场设计的。还是用诺基亚手机来作为案例,它在GSM手机这块市场取得了巨大的成功,公司所有的考核和激励指标都是围绕这个产品设计的。也即是说,公司的组织能力是为这款产品设计的,他们的主要目的是在这个体系中,为客户提供更好的产品,用更有竞争力的价格。也就是说,他们在改进型的技术革新方而,能够做到尽善尽美,因为这符合他们的考核标准。
    公司的收入和成本结构,在评估技术创新提案方面起着关键作用。从财务角度来看,破坏性技术一般对老牌公司不具吸引力。这种技术在现有的一些市场上,潜在收入很低,而且人们也很难预测此类技术的未来市场规模究竟有多大。所以,火锅加盟企业管理人员常常认为这类技术不会对公司发展做出有意义的贡献,并据此认为在开发这类技术上投入精力不值得,此外,相比破坏性技术所需要的成本结构,老牌公司已经设立了较之更高的成本结构来服务于维持性技术。
    因此,管理人员在决定是否采用破坏性技术时总是面临两种选择:一种选择是走低端市场( downmarket),并且接受破坏性技术最初服务的新兴市场的较低利润率。另一种选择是用维持性技术走高端市场( up-market),进入利润率高得诱人的细分市场(例如,IBM公司大型计算机的利润率仍然高于个人计算机的利润率)。在服务于主流市场的公司巾.任何理性的资源分配流程都会选择走高端市场,而不是低端市场。
    那些支持新兴市场上破坏性技术的公司,它们的管理人员则从完全不同的角度来看待这个问题。这些公司没有那些老牌竞争对手的高成本结构的负担,它们发现了新兴市场的魅力。火锅店加盟企业提醒这些公司一旦在市场上立足并对技术加以完善,就会觊觎新兴市场之上、由高成本供应商服务的主流市场。进攻真的打响之后,这些新介入的公司就会发现老牌公司准备不足、不堪一击,因为它们只顾关注高端市场,而低估了来自低端市场的威胁。
    这个时候,指责这些管理者短视,虽然不无道理,但并没有触及问题的本质。他们是在用现实的眼光看待未来的市场,因此看走眼的可能性是存在的。而且,要辨别什么是颠覆性创新,什么是奇思妙想,事后看似乎很清晰,但要提前预见到是非常困难的。
    按照理性投资流程,它们只会把资源用于满足现有市场中已知客户的需求,而没有任何令人信服的理由把资源用于看似无足轻重或者尚不  存在的市场和客户。整个公司的运营制度和流程,都是为了剔除那些不能满足客户当前需求的产品提议和技术方案的,因此它们看不到新兴市场上那些起初不能满足主流客户需求的新技术。
然而,这些新技术的性能很快提升到足以满足主流客户的需求,此时老牌公司再想开始发展新技术为时已晚,只好眼睁睁地看着昔日并不起眼的竞争对手攻城略地,颠覆行业格局或整个行业。在主流业务的财务要求背景下,公司管理者的决定并没有错,只不过他们是针对即将成为历史的环境做出了正确的决定。
即便研发主管同意MP3的优势,他也未必同意在这方面投入重金。因为MP3的研发,会对自己的MD市场带来很大冲击,由于MD市场已经非常稳定,这样自毁长城的事情是不被认同的。但就在这一过程中,MP3可能获得很快的发展,并在音质方面逼近MD,这时候索尼已经发现不对劲了,等到他再投入资源在MP3市场之后,发现苹果的iPod已经占据了垄断地位,自己成了音乐市场的二流选手。他们曾经非常自豪的能力变成了发展的障碍。
    小火锅加盟企业提醒同样的例子还发生在很多领域,液晶电视替代了显像管电视,U盘替代了光盘……这些新技术都有一个共同的特点:在它们刚出来的时候,它们的品质和那些已经成熟的产品相差甚远,因此不被客户认为是它们需要的东西。但是,这些新技术升级得非常快,在很短的时间内性能逼近了原来的产品,迅速被客户追捧。
在这个时候,想要再进入这个市场参与竞争,已经非常拥挤了。
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